In un mercato del lavoro sempre più globale e “sensibile” come quello attuale si riscontra un aumento di fenomeni riconducibili a macro categorie quali, tra gli altri, ristrutturazioni aziendali, introduzione di nuove tecnologie, adozione di filosofie e modelli gestionali più o meno flessibili e stanno assumendo maggiore rilevanza i conflitti relazionali che, se mal gestiti, facilitano lo scatenarsi di episodi di mobbing.
Nello specifico per quanto riguarda il fenomeno in questione – il mobbing – ricordiamo come agli inizi degli anni ’80 Leymann e Gustavsson restringono l’argomento riferendolo alla ripetuta e prolungata vessazione psicologica esercitata nei contesti lavorativi.
Il mobbing viene definito e circoscritto nell’ambito psicologico sottolineandone gli aspetti disfunzionali di “una comunicazione conflittuale sul posto di lavoro tra colleghi o tra superiori e dipendenti nella quale la persona attaccata viene posta in una posizione di debolezza ed aggredita direttamente o indirettamente da una o più persone in modo sistematico, (..), con lo scopo e/o la conseguenza della sua estromissione dal mondo del lavoro” (Leymann, 1990)
La definizione più nota e a tutt’oggi ancora largamente accettata è quella offerta dallo stesso Leymann (1996) come “terrore psicologico – o mobbing – consistente in una comunicazione ostile e contraria ai principi etici, perpetrata in modo sistematico da uno o più persone principalmente contro un singolo individuo che viene per questo spinto in una posizione di impotenza e impossibilità di difesa, e qui costretto a restare da continue attività ostili”. Secondo l’autore, queste azioni si caratterizzano per l’elevata frequenza (cadenza settimanale) e la costanza temporale (almeno sei mesi). A causa dell’alta frequenza e della lunga durata, il comportamento ostile dà luogo a seri disagi psicologici, psicosomatici e sociali (Leymann, 1996).
Su questa linea Ege (1996, 1998, 2001), uno dei ricercatori più attivi nell’ambito dell’analisi e studio del fenomeno, utilizza la metafora del “mobbing come guerra” in cui, tramite l’impiego della violenza fisica e/o morale e dunque psicologica, una o più vittime vengono costrette a porsi in condizioni subordinate circa la volontà persecutoria di uno o più aggressori. Questa violenza si esprime attraverso attacchi frequenti e duraturi che hanno effetti sulla salute e il benessere psicosociale della vittima, articolati attorno ad una quantità enorme di condizioni organizzative oppositive ed avverse per la vittima, tra le quali citeremo i due dei fenomeni più rilevanti: la discomunicazione e il depauperamento della professionalità (il demansionamento).
Tipologie del fenomeno
Sulle tipologie assunte dal fenomeno Mobbing vari autori (Leymann, 1990; Ege, 1996; 1998; 2001), hanno delineato una sistematizzazione della varietà sotto le cui vesti appare il fenomeno nei vari contesti organizzativi.
La prima distinzione viene fatta in base ai soggetti agenti (mobbers) distinguendo tra “mobbing verticale”, “mobbing orizzontale” e “mobbing ascendente”.
Si parla di “mobbing verticale” quando la violenza psicologica viene inflitta alla vittima da parte di un superiore, che potrà essere tanto il soggetto immediatamente sovraordinato al lavoratore che subisce l’aggressione, quanto lo stesso datore di lavoro o titolare dell’impresa.
Il “mobbing orizzontale” si verifica quando l’azione discriminatoria è messa in atto dai colleghi nei confronti della vittima al fine di emarginarla, isolarla e, in definitiva, eliminarla dal gruppo.
Infine esiste una terza tipologia di mobbing molto più rara delle precedenti, anche se non impossibile da ritrovare e si tratta del “mobbing ascendente” che si verifica quando viene messa in discussione l’autorità di un superiore.
Tuttavia la terminologia tradizionale che classifica il mobbing in verticale, orizzontale e ascendente non soddisfa tutti gli studiosi in quanto esplicativa solo della provenienza dell’azione vessatoria, ma priva di ogni connotazione sui meccanismi causali e patogenetici del fenomeno, la cui conoscenza diviene formale ai fini preventivi (dal Documento di consenso, “Medicina del lavoro”, vol. 92, 2001, cf. Nardella, Deitinger, Aiello, 2010).
Allo scopo si può distinguere tra mobbing:
– “strategico”, che corrisponde a un preciso disegno di esclusione di un lavoratore da parte della stessa azienda o del management aziendale; esso si manifesta più frequentemente quindi nella forma verticale;
– “emozionale” che deriva, invece, da un’alterazione delle relazioni interpersonali sia di tipo gerarchico sia tra colleghi ed è più spesso organizzato in forme orizzontali.
Un ulteriore classificazione si può fare in base al numero di vittime che subiscono le azioni vessatorie, in particolare si distingue fra mobbing (i) “individuale”, quando la vittima è il singolo lavoratore e (ii) “collettivo”, quando chi subisce le azioni vessatorie è un gruppo di lavoratori. Si manifesta in occasione di ristrutturazioni aziendali, fusioni di gruppi o al fine di indurre i lavoratori al pre-pensionamento. Tale distinzione risulta, tuttavia, concettualmente dubbia in quanto, in una prospettiva interazionista, anche la più apparentemente isolata azione di mobbing è, per sua natura, “collettivamente determinata” per l’inevitabile e costante intervento di fattori socio-organizzativi ineludibilmente connessi con l’azione stessa.
Un’altra particolare forma in cui il fenomeno si manifesta è il doppio Mobbing per cui il disagio della vittima si ripercuote anche sulla serenità dell’ambiente familiare. Spesso, infatti, la famiglia, ignorando il potenziale patogeno delle strategie mobbizzanti, non solo tende a minimizzare, ma anche a colpevolizzare ulteriormente il mobbizzato.
In tal modo per la vittima il rischio mobbing si configura anche nella perdita del sostegno socio-affettivo proveniente dall’ambito familiare che replica lo scenario distruttivo del posto di lavoro.
Conclusioni
Per l’analisi del Mobbing è opportuno però sottolineare un aspetto estremamente importante: la necessaria pluridisciplinarietà nella valutazione del fenomeno, mentre sovente la giurisprudenza tende a relegarlo prevalentemente entro i confini della diagnosi medica.
L’approccio ad un fenomeno così complesso non può peraltro prescindere da una valutazione anche di tipo psico-sociale, che sempre più dovrebbe indirizzare verso una lettura prospettica delle organizzazioni, avente come obiettivo la prevenzione piuttosto che la “cura” degli effetti del fenomeno Mobbing, nonché una sempre più necessaria “diagnosi precoce” di disfunzioni organizzative più generali. Il maggior impegno da assumere è quello di affrontare il mobbing in una logica di prevenzione, prima ancora che di sanzione, ripensare al modo di gestire il capitale umano ponendo attenzione al benessere organizzativo generale e incidendo così in maniera positiva sulla motivazione e sulla produttività.